上周，阿里于轰轰烈烈之中，开启了新的人力体系改革，萦绕在所有互联网人心头的 P 序列将会被取消。这事影响挺大的，因为曾经，几乎大大小小的互联网公司都在学习阿里这套职级体系，它已经成为了互联网跳槽界的事实标准。
阿里的这次变革，其实核心还是给整个组织提效。之前，阿里的人一到晋升季，所有人都在忙着准备 PPT，竭尽全力试图证明自己可以挣到更多的钱，胜任更大的官。
但不能忽略的是，任何一个管理手段都有其成本。记得拼多多联席 CEO 赵佳臻前段时间还在采访中说：“有些公司每年花一两个月时间在晋升上。我觉得对组织和个人的消耗都挺大的。”他说的是实在话。
这次人力体系调整之后，我估计新的管理逻辑是：
1. 每个季度进行一次绩效考评，绩效分数只保留三个层级，你可以简单理解为 A、B、C。ABC 三级肯定是要进行强制分布的，要不然没有意义。
2. 基于绩效考评的结果，以年为单位来直接决定 14~28 级员工的晋升（不再需要答辩）。比如，三次 A 以上可以晋升到下一级。虽然公告中说绩效优秀者可以在一年内完成多个层级跃升，但我理解那毕竟是极少数人。
3. 顺便说一句，取消 P 序列，用 14~28 级对应 P4~P8，每三个层级对应一个 P 级。这一变化不算大，因为之前一个职级内部也是分三档的，比如 P7，有 P7-、P7、P7+。现在，只不过是更显性化，更明确了。
4. 大家挤破脑袋想晋升的驱动力是原来的体系中，更高职级就意味着更多回报。这次，阿里也给出了方向：将根据业务规模和团队规模来决定薪资和奖金。这话的意思是没有大锅饭，你所在的业务如何，将直接决定你的收入。毕竟，地主家余粮也不多了。
5. 根据业务规模和团队规模来决定薪资和奖金。官方没多说，我理解这和华为一直在推行的薪酬包和奖金包思路类似。一是解决成本问题，二是避免大锅饭，多一个人，就多一份工资和奖金。
6. P8 以上的职级，也就是 P9、P10、P11 等，需要组织任命，而不是像之前那样晋升。这一步，我估计是要解决中高级管理人员能上能下的问题。
7. 整体的方向还是提高管理效率，减少形式主义，业务导向。
最后，我想和你再聊聊没调整之前，阿里的职级是怎么设计的。因为万变不离其宗，不管是从 P 变到了 T，还是数字，对人能力的要求其实是不会变的。如果你在做职业规划，可以参考下这套标准。
阿里 P 系列的标准并不专指技术人员，产品、业务、运营、技术，都适用。职级越高，能力要求越综合。具体来说：
P6，主要职责是交付产品，准确理解需求，形成产品设计方案，通过沟通和协调完整的把控产品，实现落地过程及时交付，最终实现用户价值。
P7，就需要把控全局，清晰定义问题，对需求有深刻理解、判断和拆解。对技术的应用有较强认知，形成有创造性的方案。以影响力协同多团队，实现所主导产品线的规划落地并推进持续迭代。具备基本的成本和收益意识，从客户，合作方的角度思考产品价值和作出判断。保障产品的投入产出效益。主导产品线，实现用户体验和产品数据有效提升。
你看 P7 的要求就很高了。P8 需要有前瞻突破的能力。
P8，深度洞察商业和技术趋势，结合对业务规划的理解，形成相比业界大多数同类产品更高效的和创新的全局规划和运营方案。在单个领域形成领先。在 BU 层面具备影响力，使各利益方有机结合，实现所主导多产品线的全局规划落地，并推进持续创新。理解产业，开展生态与竞争合作关系分析、判断，转化为产品承接，形成匹配商业节奏的产品节奏。主导多产品线，实现有效运营和增长。
P9 要能做到的是领先业界。具有成熟的系统架构和机制设计能力，形成跨领域的、业界领先的产品战略布局和全局规划。能实现规模化、产品情商（用户体验）优秀，跨领域复杂问题的定义能力优秀。在 BG 层面具备广泛影响力，通过配置资源，落地产品战略布局。预判产品和人情趋势，构建战略控制节奏，形成产品架构的前瞻布局。
同时要保障 BU 目标达成，为 BG 业务和公司中长期经营业绩带来显著的影响。或者通过为客户创造价值和创新，为所负责产品，带来超越业界同类产品的影响力和商业结果。或者通过洞见新的用户需求和赛道机会，凭借产品专业能力和商业模式定义独立将产品带到领先业界的影响力。例如达到千万级 DAU。
都说 P9 年薪高，你看人家要做的事情，是不是比很多创业公司的老板都强很多了。
至于 P10 和 P11 级别的，大厂其实也没有多少，都是非常顶级的人才了。要能够变革产业，形成业务领域的独角兽，要有广泛的影响力，要能引领产业格局新生深刻改变社会形态和社会行为模式，为公司创造新的战略格局。
二爷经常和我开玩笑说，你去阿里应该是 P10 以上，我说我估计除了创业是找不到工作了。不过看完这个标准，感觉差距还挺大的，也许有一天，墨问西东万一成了独角兽的时候，可以再回过头来，对照对照，寻找一下自己的位置。
朋友们，如果你觉得自己挺牛的，可以对照一下，自己能到哪个职级。
另外，左耳朵耗子在极客时间还是自己的博客上，曾经给过一个更简单的定义，如下：
初级：在给出指导和具体实施细节后，能独立按时按量（数量和质量）完成工作。
中级：不用指导和具体实施细节，能独立按时按量（数量和质量）完成工作。
高级：解难题（能解决业务或技术难题），传帮带（能指导培养初中级人员），标准化（能沉淀出可复制或可复用的方法论或工作方式，提高生产效率）。
总监：拿结果（拿到工作结果）、建团队（建立小而精战斗力强的团队）、提效率（提高执行效率）。
业务负责人或者 VP：找方向（找到业务发展方向）、创效益（为公司创造实实在在的效益）、建文化（建设公司或部门的文化和价值观）。
从中级到高级人才，一个非常明显的差异就是高级人才及以上需要能够对工作进行总结和沉淀，能够对团队效率进行提升，能够培养人才，这也就是从一个单打独斗的 Hero 到一个团队的 Leader 非常重要的分水岭，如果能够做到这些，就可以走上 Leader 这个方向的发展路径。
